Kendi Söküğünü Dikemeyen Terziler: İş Dünyasında Solomon Paradoksu

İş hayatında hepimiz o malum “bilge” kişilerle veya departmanlarla karşılaşmışızdır. Başkalarının süreçlerindeki bekleme israflarını şahin gibi gören bir yalın üretim bölümü, kendi iç onay süreçlerinde haftalarca bekleyebilir.

Dev şirketlere çevik (agile) dönüşüm satan bir danışmanlık firması, kendi içindeki hiyerarşik hantallıktan nefes alamaz hale gelebilir.

Peki, neden başkalarına mükemmel yol gösteren kurumlar ve beyinler, kendi kapılarının önünü süpürmekte bu kadar başarısız? Mühendislik ve yönetim vizyonumuzu genişletecek bir kavram: Solomon Paradoksu.

Solomon Paradoksu, insanların veya kurumların başkalarının sorunlarına son derece akılcı, tarafsız ve bilgece çözümler üretebilirken; kendi sorunları karşısında aynı sağduyuyu gösterememesi durumudur. İsmini, başkalarının dertlerini çözerken sergilediği efsanevi bilgelikle tanınan ama kendi özel hayatında krallığını bölecek kadar yıkıcı ve hatalı kararlar alan Kral Süleyman’dan (Solomon) alır.

Özellikle mühendisler ve yöneticiler, işimiz “problem çözmek” diye düşünürler. Altı Sigma projeleri yürütürken veya finansal tabloları analiz ederken inanılmaz rasyonel olabilirler. Ancak bu paradoksun farkında olmazlarsa, başkalarına veya diğer departmanlara verdikleri mükemmel tavsiyeleri kendi süreçlerinde uygulamayı unuturlar. Bu durum kurum içinde inandırıcılık kaybına, “dediğimi yap, yaptığımı yapma” algısına ve gizli verimsizliklere yol açar.

Özellikle gözlemlediğim bazı alanlar:

• Kalite ve Yalın Departmanları: Sahadaki operatöre standart iş yazdırıp, kendi ofislerinde darmadağın dosya sistemleriyle çalışmak.
• İnsan Kaynakları: Yöneticilere “çalışan motivasyonu ve empati” eğitimleri verip, kendi departman içindeki toksik kültürü görememek.
• Kariyer Planlaması: Çok yetenekli bir mühendisin, altında çalışan birinin veya stajyerinin kariyeri için harika bir SWOT analizi yapıp/yaptırıp, kendi kariyerindeki tıkanıklığı fark edememesi.

Bir kurum veya kişi dışarıdaki bir problemi analiz ederken duygusal bir bağı yoktur. Altı Sigma’nın DMAIC (Tanımla, Ölç, Analiz Et, İyileştir, Kontrol Et) döngüsünü acımasızca ve kusursuzca uygular. Ancak aynı yöntemleri kendi iç süreçlerine uygulamaya kalktığında devreye egolar, “bizde işler böyle yürür” savunmaları, kurum içi politikalar ve geçmişten gelen alışkanlıklar girer. Rasyonel veri analizinin yerini, duygusal bahaneler alır. Çoğu yalın üretim veya sürekli iyileştirme bölümünün dışarıdan bu şekilde göründüğünü düşünüyorum. Kanaatimce bunun temelinde yapılan işi içselleştirememek yatıyor.

Bu durumun farkında olan kurum ya da kişiler çok güçlü avantajlar elde edecektir. Bu farkındalık sayesinde zayıf olan bir özelliği görüp iyileştirebilir ve güçlü bir özellik haline getirebilir.

İnsan doğası gereği kendini savunmaya meyillidir. “Ama bizim durumumuz farklı” cümlesi, Solomon Paradoksuna düştüğünüzün en büyük alarmıdır. Kendi departmanınızı veya kendinizi denetlerken gerçek verilerden kaçıp bahanelere sığınmak en büyük risktir.

İster karmaşık algoritmalar yazan bir yazılımcı olun, ister milyon dolarlık bütçeleri yöneten bir finansçı; başkalarının problemlerini çözerken kullandığınız o keskin zekayı, düzenli aralıklarla kendi süreçlerinize de yöneltmeniz gerekir. Gerçek liderlik, başkalarına ne yapacağını söylemekle değil, o doğruları önce kendi kapısının önünde uygulamakla başlar.

Bilim ne diyor?

Kavram, psikolog Igor Grossmann ve Ethan Kross’un 2014’te yayımladıkları bir çalışmayla bilinir hâle geldi. Katılımcılardan aynı ilişki sorununu bir kez kendi sorunları, bir kez de bir arkadaşlarının sorunu gibi düşünmeleri istendi. İnsanlar başkasının sorununda daha alçakgönüllü, farklı bakış açılarını daha çok gözeten ve uzlaşmaya daha açık bir akıl yürütme sergiledi.

Daha da ilginç olanı: Kendi sorunlarını üçüncü şahıs ağzından düşündüklerinde (“Ahmet bu durumda ne yapmalı?”) aradaki farkın büyük ölçüde kapandığı görüldü. Yani bilgelik bir kişilik özelliğinden çok, mesafeyle ilgili.

Kendi Kapının Önünde Üç Küçük Deney

Bu hafta, sahaya uyguladığın yöntemlerden birini kendi ekibine uygula:

1. Kendi ofisine Gemba yürüyüşü: Departmanının bir talebi (satın alma onayı, değişiklik talebi, rapor) baştan sona kaç günde ve kaç el değiştirerek tamamlanıyor? Takvimden ölç; tahmin etme.
2. Kendi klasörlerine 5S: Ekibin ortak klasöründe bir dosyayı yeni gelen biri 30 saniyede bulabiliyor mu?
3. Kendi toplantılarına Pareto: Son bir ayın toplantılarını konularına göre say. Zamanın %80’i hangi konulara gidiyor ve bunlar gerçekten öncelikli işler mi? Bunun için Pareto Analizi aracını kullanabilirsin.

Sonuçlar seni şaşırtıyorsa endişelenme: Bu, paradoksun tam olarak tarif ettiği şey. Önemli olan, başkasına önerdiğin aracı önce kendinde denemek.

Sık Sorulan Sorular

• Solomon Paradoksunu nasıl aşabilirim? Olaylara üçüncü bir şahıs gibi yaklaşarak. Kendi kendinize “Benim yerimde çok saygı duyduğum bir mentörüm/yöneticim olsaydı bana ne tavsiye verirdi?” diye sorarak bilişsel mesafe yaratabilirsiniz.
• Mühendisler bu paradoksa neden daha yatkındır? Çünkü mühendisler teknik sistemleri optimize etme konusunda çok eğitimlidir, ancak iş kendi kariyerlerine, zaman yönetimlerine veya kişisel finanslarına geldiğinde mühendislik prensiplerini uygulamayı çoğu zaman akıl etmezler.
• Şirketler kendi iç süreçlerindeki bu körlüğü nasıl yener? Çapraz denetimlerle (cross-audit). Kalite departmanını İK’nın, İK’yı Finansın denetlediği; herkesin birbirinin süreçlerine “dışarıdan” bir gözle bakabildiği sistemler kurarak.

Kavramlar

Solomon Paradoksu: Başkasına bilge, kendine kör olma durumu.

Bilişsel Mesafe (Cognitive Distance): Olaylara dışarıdan, üçüncü bir şahıs gibi objektif bakabilme yetisi. Paradoksun panzehiridir.

Miyopluk (İşletme Körlüğü): Kurumların veya organların kendi içlerindeki hataları ve israfları, fazla aşinalık yüzünden artık görememesi.